Makt og tillit

Tillit mellom mennesker er ofte gjensidige relasjoner hvor noe personlig er blitt investert og slik står på spill. Når vi har tillit til andre mennesker, skriver Harald Grimen, overlater vi noe til andre i god tro (Grimen, 2008, s. 197). Det kan være foreldre som overlater barn i profesjonelles varetekt i barnehage og skole, en leder som delegerer en prestisjefylt oppgave til en medarbeider, eller en ansatt som våger å dele et endringsforslag med en kollega.

Den danske filosofen og teologen Knud E. Løgstrup bruker en metafor for å beskrive tillit « … at noget af det andet menneskes liv er udleveret een». Hva som blir utlevert av den annens liv, kan være alt fra en flyktig stemning «… til hans hele skæbne» (Løgstrup, 1975, s. 36).

Å være mottaker av andres tillit kan oppleves både som en verdsetting og en mulighet. Tilliten fra en leder muliggjør et handlingsrom til å vise frem kompetanser. Samtidig er tillitsrelasjoner også risikable. I hvilken grad partene er oppmerksomme på risikoen, vil variere både ut fra situasjonen og ut fra deres tidligere erfaringer. Barns tillit kan være helhjertet og umiddelbar, mens voksne kan opptre med en forbeholden tillit som kan korrigeres når «virkeligheten» gjør dette nødvendig (Dalferth, 2010, s. 137).

Når tilliten slik er begrenset, vil heller ikke et tillitstap være like smertefullt som når tilliten nærmest har vært full og hel. Samtidig vil resultatet av en tillitsinvestering ikke være gitt noen av partene på forhånd, og et tillitstap vil som oftest ende i skuffelse og ubehag alle partene som er involvert.

Tillitsrelasjonenes elementer av risiko og usikkerhet er forbundet med grunnleggende menneskelige problemstillinger som spørsmål om tilhørighet, autonomi, ansvar og til det å dele en felles verden uten å ville dominere og underlegge seg andres. Tillit vokser i et etisk og eksistensielt jordsmonn. Det har betydning for hvordan tillit fremmes og vedlikeholdes samt for språket som tas i bruk. Dette skal jeg komme tilbake til.

Når det gjelder tillit mellom grupper, eller tillit til ulike organisasjoner og samfunnsinstitusjoner, vil dette også berøre verdimessige problemstillinger. For eksempel vil det være av betydning for opprettholdelse av tillit at institusjonene opptrer rettferdig, og at de er pålitelige og realiserer sine målsettinger, verdier og normer i sin hverdagslige praksis og i møtet med brukeren (Kristiansen, 2005, s. 124).

I Norden har man funnet høye tillitsskårer – såkalt «generalisert tillit» – til sentrale samfunnsinstitusjoner som skole og utdanning, politi, rettsvesen og til en stat som leverer det den lover (Svendsen og Svendsen, 2007). Denne høye tilliten må ses i et historisk perspektiv. Helge Skirbekk og Gunnar Skirbekk (2012) viser hvordan utbyggingen av velferdsstaten i Norge bygger på en rekke politiske, økonomiske og sosiale faktorer.

Gjennom århundrene har ulike aktører og bevegelser forvaltet disse faktorene på en slik måte at fred og stabilitet er blitt opprettholdt. Blant annet peker de på betydningen av fremveksten av en egalitær kultur og av folkelig opplysning (Skirbekk og Skirbekk, 2012, s. 59–83).

Makt og tillit

Makt er et begrep som favner over mange ulike tolkninger og forståelser. Ifølge Endre Sjøvold i boken Makt og maktbruk i arbeidslivet (2016) kan det å ha makt både gi mulighet til å tvinge, men også til å støtte, hjelpe og la andre vokse.

Ofte er det i møtet mellom mennesker at makten blir reell (Sjøvold, 2016, s. 22, s. 35). Tillitsrelasjoner er heller ingen maktfri sone. Filosofen Annette Baier skriver at i en tillitsrelasjon vil man gi makt til den andre, og dermed gjør han eller hun seg selv frivillig sårbar (Baier, 1991a, s. 3). Noe av kontrollen overføres til andre.

Det vil være avgjørende for den videre relasjonen hvordan denne makten brukes. I et stabilt tillitsforhold finner vi en positiv og gjensidig utøvelse av makt. Dersom det er et stabilt tillitsforhold mellom lærer og elev, vil læreren kunne utøve den makten som elevenes tillit gir henne til å støtte opp under utdanningens kjernevirksomhet, nemlig enkeltbarnets utvikling, læring og danning.

Det gjelder også de barna som har problemer med å mestre de kravene som livet i et moderne, komplisert samfunn stiller. Disse skal også få optimert sine ressurser. Et læringsmiljø preget av mangfold, men også av at en vil hverandre vel – kan legge grunnlag for et støttende klima hvor en våger å stille spørsmål og å la seg involvere.

Spenningsforhold mellom tillit og maktbruk

Men det er også situasjoner hvor det er spenninger mellom maktutøvelse og tillit.

For det første kan tillit ikke utvikles gjennom et mål-middel-skjema eller som et resultat av en leders intensjoner. Tillit har likhetstrekk med de tilstandene som Jon Elster kaller for biprodukter – det vil si tilstander som har de egenskapene at de bare kan oppstå som biprodukter av handlinger rettet mot andre formål.

Insistering eller bruk av ulike virkemidler med ønske om tillit som resultat, vil i stedet hindre eller avskjære for den tilstanden som den var ment å skulle bringe frem (Elster, 1987, s. 43). Dersom ansatte gjennomskuer en slik strategi, kan det skape motstand i organisasjonen og mistenksomhet rundt vedkommende leders motiver.

En leder som er interessert i mennesker, som legger vekt på gode forhold på arbeidsplassen, lytter og anerkjenner forslag, kan over tid vinne de ansattes tillit, men da vil tilliten være et biprodukt av det andre som vedkommende gjør.

For det andre: Tillit kan svekkes når fellesskapsprosesser brytes opp, når et stabilt normgrunnlag begynner å slå sprekker, og en samarbeidskultur forvitrer: «Tillit tenderer mot solidaritet. Mistillit tenderer mot atomisme» (Merton, 1968, her fra Skirbekk og Skirbekk, 2012, s. 69).

Maktbruk som bidrar til å fremme konkurranse, tiltakende polarisering og rivalisering mellom personer og grupper, er utviklingstendenser som på sikt vil svekke tillit. For eksempel, skriver Sjøvold (2016), kan det på en arbeidsplass være avdelinger og funksjoner som settes opp mot hverandre. Å kunne kategorisere og foreta grupperinger kan være et middel til makt (Sjøvold, 2016, s. 34). Det blir «oss» og «de andre». Slike talemåter kan gi næring til prosesser som splitter opp og skaper distanse.

For det tredje kan maktbruk i form av økt styring og kontroll svekke tillitsutøvelsen i organisasjonen. Tillit knytter an til partenes frihet og ansvar. Innføring av ulike målings- og kontrollsystemer kan skape spenninger. Aktørene i organisasjonen opplever at deres profesjonelle handlingsrom dermed begrenses, noe som vil ha implikasjoner både innad i organisasjonene og i samarbeidet utad.

En slik utvikling kan også få konsekvenser for arbeidsmiljøet. Bruken av et abstrakt ledelsesspråk hvor det snakkes om produsenter og leveranser, produktkontroll og resultatkvalitet kombinert med økt bruk av ulike kontroll og målingssystemer, kan øke avstanden mellom de som leder og de som skal ledes.

Å ta vare på og å fremme tillit i en organisasjon kan for ledelsens vedkommende innebære en investering i medarbeideres faglighet og ansvar, samtidig som det gis tilstrekkelig handlingsrom til å kunne realisere disse kvalitetene. Samtidig er det risikabelt fordi resultatet av en tillitsinvestering ikke er gitt på forhånd. Men dette er også en måte å bygge en kultur på.

Spørsmål om tillit vil være med på å gi virksomheten en etisk forankring eller å gi den en «etisk tilhaldsstad», for å bruke en formulering av den norske filosofen Hans Skjervheim. Det vil innebære at spørsmål om vondt og godt, rett og galt er en del av den faglige og kulturelle debatten i organisasjonen. Å forsøke å eliminere slike spørsmål for eksempel ved abstraksjonens hjelp, vil, ifølge Skjerveheim, være «å fuske i eksistensen» (Skjervheim, 1976, s. 70). En diskusjon om tillit kan forhindre dette.