Ledelse er nøkkelen til å inkludere alle barn i barnehagen

I denne artikkelen har jeg valgt å skrive om styrerens rolle i arbeidet med et inkluderende fellesskap i barnehagen. I Færder kommune jobber vi med en helhetlig plan for oppvekst. Vårt overordnede mål med planen er å etterstrebe at alle barn i Færder tilegner seg en robust grunnmur som trengs for å leve et godt liv, og da vil utviklingsmulighetene være avgjørende. Det at barn kjenner tilhørighet gjennom å ha en betydningsfull rolle i fellesskapet, er noe vi i kommunen er veldig opptatt av.

Hva betyr inkludering?

Alle barn skal føle seg sett og anerkjent for den de er, og personalet skal synliggjøre den enkeltes plass og verdi i fellesskapet (KD, 2017). I stortingsmelding 6 (2019–2020) viser de til at det er store kvalitetsforskjeller i norske barnehager, og mange barn får ikke den hjelpen de trenger (Meld. St. 6 (2019-2020). Dette kommer også frem i GoBaN-rapporten (2019). Der så de på arbeidet med å inkludere alle barn i lek og samspill som et utviklingspotensial (Alvestad, Gjems, Myrvang, Storli, Tungland, Velde & Bjørnestad, 2019). Inkludering er også vektlagt i stortingsmelding 6 (2019–2020), hvor regjeringen ønsker å legge til rette for at barnehagene gir muligheter for alle barn – uavhengig av bakgrunn og forskjeller (KD, 2020). Som en oppfølging av stortingsmelding 6 (2019–2020) har barnehagene satt i gang et kompetanseløft for å sikre at alle barn og unge opplever å få et godt og inkluderende tilbud i barnehagen (Utdanningsdirektoratet, 2021).

Teoretisk rammeverk

I denne artikkelen ser jeg på følgende problemstilling: Hvordan kan styrer gjennom verdibasert ledelse og kunnskapsledelse skape felles forståelse i personalet i arbeidet med inkluderende fellesskap i barnehagen? For å belyse problemstillingen har jeg valgt å se nærmere på verdibasert ledelse med vekt på de språkskapende prosessene og hvordan disse sammen med kunnskapsspiralen kan bidra til økt felles forståelse i personalet.

Verdibasert ledelse

Som styrer har jeg det daglige ansvaret i barnehagen, og det er altså mitt hovedansvar at personalet utvikler en felles forståelse (KD, 2017). Busch (2012) hevder at vi må se forskjellen på ledelse og det å lede andre mennesker, og at det i dagens samfunn er viktigere å lede sammen med andre enn gjennom andre. Jackobsen & Thorsvik (2021) ser en tendens til at tradisjonelle hierarkier delvis erstattes av ulike former for teamarbeid. Det at barnehageansatte stadig får høyere kompetanse (UDIR, 2017), kan påvirke ledere til å bruke denne kompetansen til å dele myndighet og innflytelse med sine ansatte. Dette kan blant annet skje gjennom team, hvor det er viktig å ha en felles forståelse for verdier slik at teammedlemmene går i samme retning. Det er verdibasert ledelse.

Språkutviklende prosesser innebærer at ledere må utvikle et språk som gjør det mulig å arbeide med verdier (Busch, 2012). For å kunne utvikle hensiktsmessige ledelsesprosesser må lederen sørge for at ansatte har felles kunnskap og begreper som er tilpasset de konkrete utfordringene i barnehagen. En verdimessig forankring av språkskapende prosesser betyr at alle ansatte må få et felles sett med verdier tilpasset deres arbeidsoppgaver. Det må gjennomføres en verdimessig og etisk refleksjon hvor profesjonelle medarbeidere utvikler et eget språk som gir verdiene et konkret og praksisnært innhold (Busch, 2012).

Kunnskapsledelse

Gotvassli (2021) hevder at taus kunnskap handler om den erfaringsbaserte kunnskapen om hvordan arbeidsoppgaver skal løses. Denne kunnskapen blir ikke uttrykt gjennom språket, derfor er den taus. Når barnehageansatte løser arbeidsoppgaver, snakker sammen, samhandler og deltar i felles praksis, utvikler de en praksiskunnskap. Nonaka og Takeuchi (1995) har utviklet kunnskapsspiralen, en utviklingsmodell som viser hvordan taus kunnskap kan gjøres eksplisitt. Det er kunnskapsledelse. Nonaka og Takeuchi (1995) hevder at kunnskapsutviklingen foregår i en spiralbevegelse over tid, og over fire ulike prosesser. Den første prosessen, sosialisering, handler om den kulturen og de normene barnehagen skaper sammen. Den andre prosessen, eksternalisering, handler om de normene som bare er der for å sette ord og begreper på den kulturen vi jobber i. Den tredje prosessen, kombinering, handler om at praksisen som blir uttrykt med ord, settes sammen med relevant teori. Den fjerde prosessen, internalisering, handler om at den nye kunnskapen blir personliggjort og er sterkt beslektet med begrepet learning by doing (Nonaka og Takeuchi, 1995). Det sentrale i disse prosessene er dialog og kollektiv refleksjon.

Inkluderende fellesskap

Solli & Andresen (2012) peker på at hvordan barnehagen fungerer som organisasjon, i stor grad vil påvirke hvordan de ansatte tenker, handler og vurderer inkludering. Ifølge Sollie & Andresen (2012) vil kvaliteten på samspillet som foregår mellom de ansatte og barna, ha stor betydning for om arbeidet beveger seg i en inkluderende eller segregerende retning.

Det viktigste grepet vi kan ta for å fremme og styrke inkluderende praksis i barnehagen, er å forbedre kvaliteten på det ordinære, allmennpedagogiske tilbudet (Meld. St. 6 (2019–2020)). Lyngseth & Mørland (2022) peker på at barnehagen skal ta hensyn til mangfoldet av barn. Dette betyr at barnehagetilbudet må tilpasses hele målgruppen.

Deler myndighet og innflytelse

Lederen i barnehagen har et hovedansvar for å sikre at personalet utvikler en felles forståelse (KD, 2017). Lederen er helt avhengig av å ha med seg hele personalet. Som tidligere nevnt påpeker Jackobsen & Thorsvik (2021) at det er en tendens til at lederen nå må dele myndighet og innflytelse med sine ansatte i større grad enn tidligere. Dette er i overensstemmelse med Busch (2012), som mener at alle ansatte kan delta i ledelsesprosesser uavhengig av hvor de er plassert i organisasjonshierarkiet. Jeg vil nå se nærmere på hvordan språkskapende prosesser og kunnskapsspiralen muligens kan bidra til nettopp dette.

Skape felles begreper

Busch (2012) definerer ledelse som språkskapende samspill mellom relevante personer. Styreren kan sammen med teamet sitt se på de verdiene som er i barnehagen, og skape felles begreper sammen. Dette fordrer at lederen setter i gang refleksjonsprosesser hos de ansatte (Busch, 2012). Denne måten å tenke ledelse på samsvarer godt med Nonaka og Takeuchi (1995) sin kunnskapsspiral. Prosessene i kunnskapsspiralen kan bidra til å utvikle et felles språk for pedagogisk praksis ved at personalet gjennom dialog og kollektiv refleksjon kan sette ord på den tause kunnskapen. Dersom styreren bruker de språkskapende prosessene og samtidig tar i bruk kunnskapsspiralen, vil lederen kunne klare å knytte den tause kunnskapen til de ansatte opp mot forskriftene og egen praksis i barnehagen, og deretter dele kunnskapen med de andre ansatte i barnehagen.

Slik gjør du det i praksis

Arbeid med inkludering er et tydelig krav i rammeplanen, men vi vet likevel at barnehageansatte er gitt et stort handlingsrom til å tolke innholdet. Styreren må derfor sørge for at alle medarbeiderne får kunnskap om de verdiene og de etiske standardene i rammeplanen. Styreren må sørge for at de ansatte kan reflektere over verdier og etiske utfordringer slik at dette bidrar til at de ansatte kan utvikle et eget språk som gir barnehagens verdier et innhold, sett i lys av rammeplanen og barnehageloven. Slik jeg ser det, kan en leder gjennom å kombinere verdibasert ledelse og kunnskapsledelse legge opp til at ansatte snakker og reflekterer over den praksisen de ansatte er i hver eneste dag, det som er trygt og kjent. Dette kan de gjøre for hele personalgruppen ved at lederen synliggjør hva en inkluderende praksis er. Lederen kan også koble på de pedagogiske lederne i barnehagen for å synliggjøre den tause kunnskapen hos de ansatte på egen avdeling. Slik kan de som et team realisere verdiene i rammeplanen i møte med barna.

Oppsummering

Gjennom å kombinere verdibasert ledelse og kunnskapsledelse kan styreren skape en felles forståelse hos personalet for hva det betyr å arbeide for et inkluderende fellesskap. Vi vet at mange barn ikke får den hjelpen de trenger, og da er det spesielt viktig at styreren i barnehagen er bevisst den makten og ikke minst de mulighetene som finnes i ledelse.

Et hovedpoeng i denne artikkelen er at lederen kan legge opp til sosiale prosesser hvor de ansatte reflekterer over egen praksis og knytter den tause kunnskapen opp mot forskrifter, for deretter å dele kunnskapen med de andre ansatte i barnehagen. Videre kan lederen bruke sine pedagogiske ledere for å få innsikt i den erfaringsbaserte kunnskapen. Ved at de ansatte observerer, tilegner seg kunnskap og sammen med andre setter ord på og reflekterer over hva de gjør, kan den tause kunnskapen blir omgjort til eksplisitt kunnskap som kan deles i hele barnehagen. Ved å benytte seg av kvaliteter i verdibasert ledelse og kunnskapsledelse kan lederen sikre at alle barnehageansatte får deltatt i utviklingsprosesser som har til hensikt å skape en felles forståelse og refleksjon over egen praksis. De ansatte kan da som et team realisere verdiene i rammeplanen i møte med barna.